Kommentar zum Change Prozess beim Spiegel und das Scheitern von Wolfgang Büchner

Kommentar zu SZ-Bericht über den Change Prozess beim Spiegel und das Scheitern des Chefredakteurs und obersten "Change Managers" Wolfgang Büchner.

Seit etwas mehr als 15 Monaten fand beim Spiegel ein Prozess statt, den ich von außen als „tiefgreifenden Change Prozess“ bewerten würde. Die Rahmenbedingungen habe ich schon oft in anderen Unternehmen gesehen:

Ein neuer Chef kommt mit der Erfahrung eines erfolgreichen, stark Top Down und direktiv gestalteten Unternehmensumbaus an die Spitze eines Unternehmens, das in heftigen Turbulenzen steckt. Durch technologischen Wandel getrieben, werden die Gesetze des Marktes und des erfolgreichen Agierens in diesem Umfeld neu geschrieben. Die Eigentümer des Unternehmens geben dem neuen Chef den Auftrag, das Unternehmen umzubauen, mächtige Ressortfürsten zu entmachten, mit Traditionen zu brechen und den ökonomischen Einbruch aufzuhalten. Der neue Chef überträgt seine Erfolgsrezepte zu Change Management auf das neue System, entwickelt innovative Strategien, die er gegen alle Widerstände durchsetzt und ist am Schluss erfolgreich und wird gefeiert.

Beim Spiegel war das anders – Wolfgang Büchner ist gescheitert und hinterlässt lt. SZ vom 5.12.2014 „ein Schlachtfeld“. Warum könnte dieser Prozess mißlungen sein und damit zu den ca. 70% der Change Prozesse zählen, die als gescheitert gelten?

Meine Hypothesen dazu unter Anwendung der ersten vier unserer 8 Hebel der Veränderung:

Hebel 1 - Klare Ziele und Erwartungen:

Beim Spiegel gehören 50,5% der Anteile den Mitarbeitern. Die mächtige Leitfigur des Spiegel, Rudolf Augstein, hatte dem Chefredakteur die Erwartung ins Stammbuch geschrieben, er habe sich als „Angestellter der Redaktion“ zu verhalten. Selbstverständnis und Zielsetzung des Spiegel war immer, ein Leitmedium für großen und kritischen Journalismus zu sein. Damit gab es Zielkonflikte zwischen den ökonomischen Zielen und den Kernwerten der Marke, die anscheinend nicht ausreichend verhandelt wurden. Dieses Risiko gibt es in anderen Change Projekten auch. Nur dass in einem Unternehmen, das zu 50,5% den Mitarbeitern gehört, diese Zielkonflikte intensiver verhandelt werden müssen als in anderen Unternehmen, die der Mitbestimmung, aber nicht der Mit-Eigentümerschaft vonseiten der Belegschaft unterliegen. Aus der Medienberichterstattung der letzten 15 Monate erschien der Eindruck, als ob das Mentale Modell des Chefs gewesen wäre, er habe die Macht, die Ziele und Erwartungen autokratisch setzen zu können. Ein „Missverständnis“ wie die SZ schreibt.

Lessons Learned für mich als Change Management Beraterin: die Zielkonflikte und Machtverteilungen müssen in jedem System neu betrachtet werden. „Starke“ Führungskräfte scheitern oft, weil sie die Geduld nicht mitbringen, in diesen Aushandlungsprozess über „Klare Ziele und Erwartungen“ einzutreten. Sie haben nicht das Funktionieren des Gesamtsystems im Blick sondern glauben, die Ziele von Teilen des Systems durchdrücken zu können. Das geht schon, aber oft gibt es „hidden powers“, die man im Blick haben sollte.

Hebel 2 - Kraftvolle und glaubhafte Führungskommunikation:

Gelungene Kommunikation bedeutet Kontakt, Verständnis und Andocken, heißt nicht nur Ansage, sondern Ringen um die beste Lösung im Dialog. Das geht nur über Verständnis und Verständigung. Da Wolfgang Büchner anscheinend weniger Journalist als Manager war, ist ihm das anscheinend mit den Meistern der Sprache, den selbstbewussten und mächtigen Redakteuren und Ressortleitern nicht gelungen.

Hebel 3 – Echte Partizipation:

Ein Kernstück des Wandels waren die Zusammenlegung des Print- und Online Journalismus mit der Folge, dass sich alle Ressortleiter neu um ihre Leitungsjobs bewerben sollten. Man kann sich vorstellen, dass beide Vorhaben für die Beteiligten „rote Tücher“ darstellen, gegen die sie alle Widerstände aufbringen, die zur Verfügung stehen. In einem Unternehmen, in dem die Widerständler zu den Eigentümern zählen und über ihr eigenes Schicksal mit entscheiden können, kann man solche tiefgreifenden Änderungen nicht in 15 Monaten durchdrücken. Auf der anderen Seite wird die ökonomische Notwendigkeit zum Umbau nicht weniger, wenn man sich für den Beteiligungsprozess mehr Zeit lässt. Trotzdem wäre anscheinend in dem Zieldreieck Time-Cost Quality eindeutig mehr Zeit für Einbindung und gemeinsame Entscheidungsfindung sinnvoll gewesen.

Hebel 4 – Rollenvorbild:

„Beim Spiegel ist jetzt trotzdem das Konzept gescheitert, an die Spitze der Redaktion einen Manager zu setzen, der nicht ebenso publizistisch überzeugt“ (SZ vom 5.12.2014). Wenn der Chef nicht als Rollenvorbild glaubhaft wirkt und keine Akzeptanz in der Fachlichkeit hat, werden ihm die Menschen nicht mit voller Kraft folgen. Das sehen wir sehr oft in den Unternehmen. Zudem hat sich Wolfgang Büchner anscheinend bewusst oder unbewusst als Rollenvorbild für die Attraktivität von Scheitern positioniert, indem er Elon Musk, den Gründer von TESLA als sein Rollenvorbild zitiert hat mit seiner Antwort auf die Frage des Journalisten in autobild, ob er damit gerechnet habe, erfolgreich zu sein: „ Nein ganz im Gegenteil. Ich hatte erwartet zu scheitern. Ich glaube an den Satz: Wer nicht scheitert, war nicht innovativ genug „. Eine solche Positionierung des obersten Change Leaders ist auch nicht unbedingt motivierend für einen dramatischen Umbauprozess, der vielen Menschen Schmerzen bereitet.

 

 

Weihnachtskonzert für "Kinder von gestern e.V."

Auch dieses Jahr hatten wir die Ehre, zum Weihnachtskonzert in der Hofkapelle in der Residenz geladen zu werden. Schon alleine das Ambiente in dieser wunderbaren Kapelle ist ein Geschenk in der turbulenten Vorweihnachtszeit, für das wir uns bei Ernst Benner, Chef der Marketingagentur benner&partner, ganz herzlich bedanken möchten.

Dieses Jahr erfüllten die Stimmen von Aline Lettow und Edwin Cotton den Raum und wurden ganz wundervoll begleitet von Massimiliano Murrali am Flügel. Spätestens als Edwin Cotton "Nessun dorma" zum Besten gab, hatten alle Anwesenden den Trubel der Innenstadt, der quasi vor der Tür lauerte, völlig vergessen.
Zum Abschluss hörten wir dann spontan noch eine Einlage von Abi Ofarim.

Die ganze Veranstaltung sollte heuer den Verein "Kinder von gestern" unterstützen(www.kindervongestern.de), der sich für Senioren einsetzt und das erste Jugendzentrum für Senioren in München eröffnet hat.

Ein kleiner Einblick zum Abend gibt es in diesem Bericht von München.tv:

http://www.muenchen.tv/mediathek/video/szene-muenchen-konzert-fuer-kinder-von-gestern/

Begeistert von Stiftungsprojekten 2014/2015

Am 19. November war die Firma Strasser & Strasser als Zustifter auf der alljährliche Ratssitzung und Versammlung der Stiftung Bildungspakt Bayern in München geladen & vertreten.

Wir möchten an dieser Stelle auf die wirklich tollen Projekte hinweisen, die von der Stiftung Bildungspakt Bayern unterstützt wurden/werden, denn wir sind begeistert!

Eines der neuen Projekte ist die Unterstützung von bis zu 20 Grundschulen bei der Einführung eines bilingualen Unterrichts. Dies ist aus Sicht der Stiftung eine logische Ergänzung, nach den schon weit verbreiteten bilingualen Kindergärten. Geplant ist, den Unterricht teilweise in englischer Sprache durchzuführen, auch in Fächern wie Kunst, Musik oder Sport. Oder auch das Projekt "TAFF - Talente finden und fördern: Begabungsförderung an der Mittelschule" soll 2015 starten.

Andere Projekte, wie z.B. "lernreich 2.0 -üben und Feedback digital" laufen schon und werden weiter unterstützt. Die unterstützten Themen reichen von Integrationshilfe über inklusive Beschulung von Jugendlichen mit sonderpädagogischem Förderbedarf bis hin zur Intensivierung der Zusammenarbeit zwischen Schule und Elternhaus.

All diese Themen sind Themen, über die sich auch jeder Arbeitgeber in Deutschland künftig Gedanken machen wird - nicht zuletzt wegen des bevorstehenden Fachkräftemangels. Die Stifter der Stiftung Bildungspakt Bayern haben dies erkannt und so ist es nicht verwunderlich, dass man unter den Stiftern vbw, BMW Stiftung Herbert Quandt, Deloitte Stiftung uvm. liest.

Wir freuen uns, eine so erfolgreiche und wirksame Stiftung unterstützen zu können und freuen uns auf die Berichte im nächsten Jahr!

Dr. Eva Strasser zum Thema Angst

Budes Artikel über die „rieselnde Angst“ hat mich inspiriert, weil er eine Beobachtung anspricht, die ich bei der Arbeit mit Führungskräften in Veränderungen und Unsicherheit oft mache. Die Emotion „Angst“ wird zwar thematisiert als „Ängste“, wenn Führungskräfte beschreiben, dass ihre Mitarbeiter sich Sorgen machen um ihren Standort, ihren Job, ihren Status. Aber persönliche Angst als Beschreibung zu sich selbst wird offen kaum geäußert, obwohl sie da ist, wenn ich sie auch nur unterschwellig spüre in der Arbeit in Unternehmen.

 

Ich finde die Hypothese von Bude, dass die heutige Generation der 40-55 jährigen, deren Eltern im Wirtschaftswunder Nachkriegsdeutschland aufwuchsen und sozialisiert wurden, eine große unbewusste Verlustangst hat, zutreffend. Viele Menschen, die ich treffe, gehen davon aus, dass es karrieretechnisch, in der Familie, auf dem Konto etc. vor allem nach oben geht. Wirkliche Einschnitte und harte Veränderungen scheinen irgendwie nicht im Plan zu sein. Und wenn dann die Firma harte Veränderungen mitmacht, die persönliche Einschnitte und Verluste mit sich bringen, ist das Gefühl der Kränkung groß. Früher konnte man aber wenigstens auf das Schicksal sauer sein, auf seinen Boss oder seine unmögliche Firma. Bude beschreibt sehr gut, dass in Zeiten von Individualisierung mit der Leitidee  „alles ist möglich, wenn Du es nur willst“ das Individuum sehr schnell ein Gefühl des eigenen Verschuldens und Versagens entwickelt. Er bezeichnet dieses Muster als „der außengeleitete Mensch“, der sich ständig vergleicht und Angst davor hat, zu unterliegen im Wettbewerb – um die besten Kinder, den erfolgreichsten Mann, die attraktivste Frau, den besten Job, den besten Kontakt zum Chef.

Sich dieses außengeleitete Muster, die damit verbundene Angst und die Einschränkungen bewusst zu machen, ist der erste Schritt zur Veränderung. Die Psychologen sagen „wo die Angst ist, geht es lang“, Bude schließt mit Gedanken, die für Führungskräfte in Veränderungssituationen wichtig sind:

„Denn wer Türen aufstoßen soll, muss von der Angst sprechen. Es gibt kein Jenseits der Angst. Nur wer Angst hat, hat auch Hoffnung“. 

Die Kraft der Gemeinsamkeit

Ein wirklich schöner Einstieg in den Tag wurde mir heute durch diese Szene im Film beschert. Folgende Elemente, die auch für gelungenen Change im Arbeitsalltag gelten, sehen wir:

1. ein klares Leitthema, das alle nachvollziehen können und emotional verstehen
2. einer, der die Initiative übernimmt
3. viele, die trotz ihrer Unterschiedlichkeit gut geführt beitragen, dass ein gemeinsames Gesamtkunstwerk entsteht
4. Zuhörer (Kunden und Partner), die sich begeistern und berühren lassen
5. Zuhörer, die nicht nur passiv bleiben müssen, sondern auch zum Mitmachen (Mitsingen, Mittanzen, Mitdirigieren) inspiriert werden und sich einbringen können.

In psychologischen Untersuchungen wurde nachgewiesen, dass das Wort „Together“ einen deutlichen Unterschied macht in der Wirkung von Überzeugungskommunikation. Ein schöneres Beispiel für die Wirkung von „Gemeinsam“ –ganz ohne Worte- fällt mir nicht ein.

Führen ohne Macht

„Persönlichkeiten, nicht Prinzipien bringen die Zeit in Bewegung.“

Oscar Wilde

In modernen Organisationen wird es immer wichtiger, Führung erfolgreich zu praktizieren, auch wenn disziplinarische bzw. hierarchische Macht nicht verfügbar ist.

Ob in der Projekt- oder in der Teamleitung - diejenigen, die hier Führungsverantwortung übernehmen, sind in aller Regel angewiesen auf das, was man mit „Persönlichkeit“ auf den Punkt bringen kann. Glaubwürdigkeit, emotionale Intelligenz und Kompetenz, die Kunst, auch unter oft stark fordernden Rahmenbedingungen Gefolgschaft und Identifikation mit der Aufgabe zu erreichen und diese mit hoher Motivation und Selbstverantwortung zu gestalten sind einige Ingredienzien, die „Leader“ auszeichnen und wo ein Rückgriff auf disziplinarische Macht in der Führung obsolet wird.

Anziehend sein durch Ausstrahlung - Darum geht es auch.

Selbst dort, wo aus einer „echten“ Führungsposition in der Hierarchie heraus geführt wird, ist eine Führung „par ordre du mufti“ (vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Mufti) immer weniger von Erfolg gekrönt. Die Ansprüche von Menschen in Organisationen haben sich geändert. Menschen verlangen zunehmend nach Einbindung, Gefragt-Werden und -Sein, reklamieren Sinn, Wertschätzung und persönliches Wachstum (vgl. auch http://www.zeit.de/karriere/beruf/2014-08/macht-chef-verantwortung).

Dass Macht im Sinne von anweisen und durchsetzen mittlerweile ein purer Anachronismus ist ergibt sich plausibel schon aus der stetig zunehmenden Komplexität von Organisationen als Antwort auf eine zunehmende Beschleunigung globalen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandels.

Innovation, Kreativität und ein hohes Maß an Selbstverantwortung und Selbstmotivation sind wesentliche Voraussetzung für nachhaltigen Erfolg in Unternehmen und transformationale Führung ist der Führungsstil als Antwort auf die Herausforderungen heute.

Leadership heute verlangt nach umfassenden Kompetenzen im Umgang mit dem „System Mensch“ und beginnt mit der nachhaltigen Arbeit an sich selbst. Gestaltung produktiver Beziehungen, wertschätzende und fordernde Führung, die Fähigkeit, Menschen zur Gefolgschaft auch unter sehr anspruchsvollen Rahmenbedingungen zu motivieren sind nur einige der Anforderungen an Führung.

Hierarchische Macht war gestern. Gemeinsame Gestaltung von Change ist heute.

Der Stress in unserem Kopf

Der Artikel "Der Stress in unserem Kopf" (Wirtschaftswoche) bildet aus meiner Sicht ein gutes Gegengewicht gegen die immer wieder zitierte Gallup-Studie, dass die meisten Menschen mit ihrer Arbeit ziemlich unglücklich sind und wenig an ihre Arbeitgeber gebunden fühlen. Wer ist meistens schuld in der öffentlichen Diskussion? Natürlich die unfähigen Führungskräfte und die bösen Unternehmen, die sich einfach viel zu schnell und zu viel ändern und den Menschen zu viel Unsicherheit zumuten. Eine einsichtige Sichtweise und dazu ziemlich linear: hier der Input in die Black Box Mitarbeiter durch  Führung und Unternehmensstrategie – dort der Output Engagement, Bindung und nicht gestresste Mitarbeiter. In dieser Gleichung erscheint der Mitarbeiter überwiegend als reaktive Komponente – seine Verantwortung für sein Selbst – Management wird unterschätzt. Deshalb setzt die Aufforderung „Entscheiden Sie sich für Wohlbefinden“ einen guten Kontrapunkt. Und es ist aus meiner Sicht ist wichtig, noch eine Stufe tiefer anzusetzen und sich der Frage zu widmen, warum es vielen Menschen nicht so einfach fällt, sich für Wohlbefinden zu entscheiden.

Hier bietet Viktor Frankl einen wunderbaren Zugang – nicht neu und modern, aber beeindruckend zu hören in seinem Vortrag 1979 http://systemagazin.com/viktor-frankl-die-frage-nach-dem-sinn/

Im Vortrag schildert er seine  Überzeugung, dass der Mensch nur durch einen selbst gefundenen Sinn glücklich werden kann und dass er genau dafür voll verantwortlich ist. Die Voraussetzung für Wohlbefinden ist der Sinn in unserem Kopf. Wenn wir mit unseren Kunden in Change Situationen daran arbeiten, dass das „rote Tuch zum roten Faden“ wird, geht es uns genau darum – dass jeder Mitarbeiter eines Unternehmens aus, für ihn vielleicht unsinnigen, Veränderungen den ganz persönlichen Sinn erkennen kann.